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“战略文化委员会”模具企业都应该有​

发表日期:2016-07-27

      战略必须借助文化才有动力和方向,文化必须依托战略才有价值和地位。如何参照仿效人脑神经机制,设立“战略文化委员会”。类似的机构在大型企业,可能早已设立存在,只是未必采用这个名称,而且其组织设置,功能配备和关系协调,未必能够做的正确,做得合理,做的到位。模具联盟网CEO罗百辉表示,战略文化委员会是一个泛企业虚拟组织,主要由企业内核心团队,外聘专家,以及经销商、客户、合作伙伴等利益攸关方代表组成。核心团队包括企业内先进分子,业务骨干,管理专家,群众领袖,各部门主管,各分公司主管,以及所有可能对企业发展有益的人。战略文化委员会不负责具体事务,只是定期由召集人召集会议,讨论战略和文化相关议题,做出相应的战略层的决策或建议。召集人可以是企业总经理,董事长,或者企业内德高望重的前辈。
  战略文化委员会主要设立如下机构:
  1秘书处
  战略文化委员会的主要运转方式就是定期的战略文化研讨会,或者其他类似的形式。会议的召集组织准备落实等具体事务,由秘书处日常负责。秘书处设立秘书长等专职职务。秘书处受企业总经理或董事长直接领导,对战略文化委员会负责。
  2编辑室
  编辑室负责战略文化委员会各项文件编辑、起草、发布、修订、保管、回收等文案工作,同时兼任企业内刊、网站内容等编辑任务。
  3战略规划室
  战略规划室承担企业战略研究、制定、执行、监督,向战略文化委员会提交最新方案和建议,对现行战略做出评价和修正意见。
  4企业文化室
  企业文化室负责企业文化建设和管理,检查督导企业文化与战略匹配情况,向战略文化委员会提出相关方案和建议,提出修改完善意见。
  5资讯情报室
  资讯情报室相当于企业的竞争情报部门,为战略文化委员会提供资讯情报支持。
  6专家顾问室
  专家顾问室负责为企业物色和联系专家顾问,为战略文化委员会提供外脑支持。
  7创新学习室
  创新学习室负责制定企业学习计划,为企业创新和发展提供智慧思想理论支持。
  8健康预警室
  健康预警室负责诊断企业健康状态,做出预警,为企业战略文化提供保健支持。
  以上八个机构中,秘书处,战略规划室,企业文化室是最基本的,其他五个机构可以合并其中兼任之。大型企业财大气粗,人多势众,可以面面俱到五脏俱全。中小企业要根据具体情况决定,但战略和文化必须分设,而且各自必须有专人负责,地位和待遇要同等相当,绝对不能合二为一。这就相当于有了左右两个半脑,企业的大脑神经机制及结构才算齐备了。这是一个企业走向健康成熟的第一步。
  但是光有大脑还不行,必须同时设立执行与督导双轨体制,保证企业的战略和文化落到实处。执行体制就是企业的各级部门和分公司主管,这个在大多数企业都没有问题。督导体制则是目前企业普遍缺乏的。很多企业执行与督导是不分开的,这是导致战略和文化不能落地的根本原因。应该在每个部门,每个分公司,在各个主管一级同等设立一个督导专员,负责监督战略和文化实施情况。这就相当于人体的两套神经系统,躯体运动神经和内脏植物神经。这个双轨体制是一个健全企业必不可少的。督导专员在具体日常业务上服从主管领导,与主管和员工一样承担具体业务,处于一个副职或政委的角色,但不干涉主管业务决策和执行,也不是专拿薪水不做事的闲职。其有关战略和文化的事务,则只对战略文化委员会负责,直接向战略文化委员会秘书长汇报。
  战略文化委员会与执行督导双轨制,共同构成企业的两套神经机制——主动意识控制机制和自主无意识控制机制。主动意识控制机制负责常规的、日常的、制度内的、显性的、实务的行政业务工作,而自主无意识控制机制则负责非常规的、突发的、制度外的、隐性的,务虚的,但对企业又是关键而重大的事件和问题。